なぜドンキホーテは人気なのか、ビジネスモデルと強みは何か

なぜドンキホーテは人気なのか、ビジネスモデルと強みは何か

ドンキホーテは小売業界のトップを走り続けています。

インバウンド需要の追い風、最近の海外展開など、成長は止まることを知りません。

今回は、なぜドンキホーテがここまで成長することができたのか、その強み、ビジネスモデルについて仮説を考えてみたいと思います。

ドンキ・ホーテの基本情報

まずは、ドンキホーテの基本情報をみてみましょう。これを踏まえて、ドンキホーテの現状が理解できると思います。

一目でわかるIR資料は親切で個人投資家にとってはとても良いですね。20186月期本決算の資料より。

売上 9,415 億円

営業利益 516億円

当期利益 364億円

ROE 13.3%

お買上げ客数 37083万人

店舗数 418

小売店、この規模でROE 13%とは驚きです。

店舗数はH10年に10店舗でしたが、20年経って400店舗まで増えています。

買い上げ客数ももうすぐ4億人に到達するという水準。

次にドンキホーテの強みを考えてみたいと思います。

ビジネスモデルが秀逸である

まずは、ドンキホーテのビジネスモデル、そのものが新しく消費者に刺さっていると考えられます。

特に注目すべきは、営業時間、テナント事業、出店戦略、店舗の現場力、アミューズメント性、マーケティング力です。

深夜営業で差別化、明確な客層を獲得

まずは、営業時間。ドンキホーテといえば、24時間営業や深夜営業の店舗が多いですよね。

他の多くの小売店舗が夜には営業をしていないにも関わらず、ドンキホーテは、夜の客層を獲得しています。

24時間の小売といえばコンビニが競合となりそうですが、圧倒的な品揃えと割安な価格という点で言えば、ドンキホーテは違う客層を集客できているのでしょう。

テナント事業の利益率が高く、安定成長

利益に占める割合の中で、店舗での売上以外にテナント賃借事業による売上が一定数あります。

これは、複合施設の一部を他のテナントに賃借する事業や、店舗の一部をテナントに賃借する事業が当てはまります。

20186月期のテナント賃借事業は売上高 約400億円と割合にしては低いのですが、セグメント利益をみると約160億円とかなり利益率が高いことが分かります。

リテール事業の売上が約8,000億円に対して、セグメント利益が約230億円ですので、比較してもテナント賃借事業の利益に対するインパクトはかなり大きいことが読み取れます。

ドンキホーテは、実はテナント賃借事業が安定した収益基盤を担っているのではないかと考えられます。

低コストの出店戦略が秀逸

次に店舗ビジネスで特に重要となる出店戦略が秀逸なのではないかと仮説を立てました。

何らかの形で出店コストを抑えているのではないかと思い、いろいろ調べてみたところ、当社にはソリューション出店と呼ばれる戦略がありました。

参考記事:ドンキホーテグループの出店戦略

ショッピングセンターからの要請で出店しているため、交渉力があり、家賃を抑えることができたりしています。

ショッピングセンターの衰退、ドンキホーテが施設を再生する、という構図が見て取れます。

ドンキホーテがここまで成長できた背景には、ショッピングセンターという業態が流行らなくなり、衰退していることも背景としてあるのでしょう。

「ドンキホーテ」という集客力のあるブランド名があるからこそ、居抜き物件や施設を再生することができ、割安な出店ができている。

ここにドンキホーテの強みがありそうです。

アミューズメント性を大切にしている

ドンキホーテあって、他の小売店にない要素としてすぐに思いつくのが、アミューズメント性です。

当社が重要視している点として、「CVD-A」と呼ばれるものがあります。

CVは、Convenience (便利さ)

Dは、Discount (安さ)

Aは、Amusement (楽しさ)

この一貫した戦略が、各店舗に浸透しているからこそ、消費者の支持を得られていると考えられます。

確かに、ドンキホーテの店舗に入ってみればわかると思うのですが、他の店舗にないユニークな商品だったり、品揃えが豊富で、迷路のようになっていることに気づくと思います。

現代は、物が溢れている時代と言われ、消費者は、単なる物の購入だけではなく、プラスαの体験、感動を求めています。

そういう点、ドンキホーテのアミューズメント性は、他社とは一線を画す、強みとなっているのではないでしょうか。

ドンキホーテには強い現場力が根付いている。

次に、ドンキホーテの強みとして考えられるのが、各店舗に現場力があるということ。

現場力とは何かという点については別記事で考察しているので、こちらを参照していただければと思います。

関連記事:現場力とは何か – 現場力を鍛え、高めるために経営者ができること

アミューズメント性を求めるとなると、各店舗では消費者に合わせた品揃えや店舗作りをしなければいけません。

これは、非常に難易度が高く、トップダウンのマネジメントでは達成がかなり難しいです。

この点、ドンキホーテでは、各店舗の裁量が大きく、各店舗が自律的にPDCAを回せるような現場力が強い組織に育っているのではないかと考えられます。

CVD-Aという一貫した戦略に沿う形であれば、ある程度の自由が各店舗にあり、その範囲の中でPDCAを回す。

そいういった仕組みが各店舗に導入されているのではないかと思います。

ここは、目には見えない力ですが、各店舗には何かしらPDCAを回す強い仕組みがあると考えられます。

マーケティング力

最後に、マーケティング力。

これは各店舗でもそうですが、本社側でもデータに目を光らせていると思います。

なぜ、ドンキホーテはマーケティング力が強いのか。その背景としては、二つ要素があると思います。

一つ目がシステム基盤を早期に構築したこと

二つ目が、マーケティング担当者が若く優秀

一つ目の点ですが、会社の沿革をみてもらえばわかるのですが、POSシステムの導入を平成4年から実施しています。

今から25年以上も前の話です。

顧客情報をリアルタイムに収集してマーケティングに生かすというデータドリブンな経営を志していることが見て取れます。

次にマーケティング担当者が若いという点。マーケティング担当者は20代から30ということで、メイン顧客となるような層がマーケティングを担当している点が強いのではないかと考えました。

よくありがちなダメなケースとして、マーケティング担当者が顧客層と異なるパターンがあります。

これでは、顧客の声を理解することも感覚を掴むこともできません。

この点、ドンキホーテには強いシステムによるデータドリブンなマーケティングと強いマーケティング担当者がいるのではないかと考えられます。

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